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駕馭好管理工作,要善用人性管理
時間:2020-02-28 11:44:19 | 來源: | 編輯:admin
 
 
核心提示:   在好的管理體系下,壞蛋找不到漏洞而成為事實上的好人。在差的管理體系下,好人經不住誘惑有可能成為壞蛋。有太多這樣的案例:一個本質上是好人的人,由于受到環境的污染而被拉下水,成為事實上的壞人。那么...
 
 

  在好的管理體系下,“壞蛋”找不到漏洞而成為事實上的“好人”。在差的管理體系下,“好人”經不住誘惑有可能成為“壞蛋”。有太多這樣的案例:一個“本質上是好人”的人,由于受到環境的“污染”而被“拉下水”,成為“事實上的壞人”。那么,這個人到底是“好人”還是“壞人”?動機可能永遠無法猜測,而管理卻需要確保結果。
  人性有兩面性。無論是“性本善”還是“性本惡”,都是對人性的極端假設,但管理不能建立在極端假設之上。如果不信任員工,可能委屈了好人;如果過度信任員工,可能縱容了壞人。正因為如此,人性可以善加利用。因為“性本善”,所以激勵有用;因為“性本惡”,所以管理必需。
  善用人性管理,每個人都可以是“天使”,否則可能就是“惡魔”。
  法則1--):管理者的職責是讓人“被迫勤奮”
  在普通企業,勤奮是一種值得贊美的品德,它屬于少數人;在優秀企業,勤奮是一種自然而然的習慣,它屬于多數人。優秀企業的員工最初是“被迫勤奮”,后來變成習慣性勤奮。
  以業務員為例,大多數只是普通人,早晨想多睡一會兒懶覺,中午想喝上兩口小酒,晚上想上網聊聊天,沒準兒還要搓幾局麻將或玩玩“斗地主”,時間就這么荒廢了,更何況業務員在外是“天高皇帝遠”。
  優秀企業絕不會讓業務員“將在外,君命有所不受”。他們讓業務員集中做市場,對業務員實行集中管理,“早請示,晚匯報”。即使業務員偷懶,也只能偷一天的懶;即使業務員犯錯誤,也只犯一天的錯。如果業務員不得不跑單幫,也要“管到每個人每天的每件事”。嚴格的匯報體制和監督體制,讓業務員覺得“雖然人遠在天邊,管理的法眼卻無處不在”。
  法則2--):讓部下成功是最大的人性管理
  人性管理不是慣著對方,并將對方慣出一身毛病。最大的人性是逼著對手成功。因此,在處罰員工時絕不能手軟,并且告訴對方:在處罰時,我懷著一顆善良的心。或許,當時對方會怨恨你,但過不了多久就會感謝你。十年后或許還忘不了你。
  人性的本質不是享受輕松,而是享受成功的味道。面對遙遠的成功和希望與現實的輕松享受,人的本能可能選擇當下。人性管理不是對被管理者的寬松和遷就,而是給人劃定成功的邊界。有時,不近人情的管理可能恰恰是最符合人性的。看看眾多站在世界冠軍領獎臺上運動員臉上幸福的淚水,再看看那些在訓練場上教練們冷酷的表情,就知道管理者的人性經常是深遠的。
  以一顆善良的心做著看似無情的管理,不求暫時的理解,但求結局的完美。這就是管理者的人性之美。
  讓無情的管理得到部下的理解與配合,這既是管理的科學,也是管理的藝術。
  法則3--):管理者的職責是讓人“被迫成功”
  在一個人人都勤奮的團隊里,你想偷懶都覺得不好意思。
  你做事不熟練,在一個團隊里有熟手與你配合,不熟練也能做貢獻。你覺得能力很強了不愿做簡單的事,你的助手會去做。管理者的職責,就是將被管理者逼到墻角,想不成功都難。從管理角度講,少數人的成功是機會和能力決定的,多數人的成功是管理決定的。當部下連犯錯誤的機會都沒有時,他們就被迫成功了。
  所以,創造一個讓部下被迫成功的環境,是管理者的職責所在。
  法則4--):人性之善與惡,取決于如何管理
  人性管理的特殊性在于:你發現了人性之善,人性之善就表現出來了;你勇敢面對人性之惡,人性之惡也就消失了。你對人性之善視而不見,人性之惡就暴露了;你對人性之惡視而不見,人性之惡就泛濫了。
  優秀企業的員工,更多的表現人性善的一面,并非這些企業善于篩選“性本善”的員工,而是通過管理把員工引向善的行為。有的企業總是出“窩案”,并非“性本惡”的員工涌向這些企業,而是因為管理沒有抵制人性之惡。善惡是人性的兩面,其表現是哪一面,取決于你如何管理。
  法則5--):對待優秀人與普通人,管理不同
  對于那些善于自律而且能力突出的人,管理就是給他們自由的邊界,讓他們盡情發揮。邊界越大,盡情發揮的空間越大,就越有超乎意料之外的結果。
  對于普通人,管理就是把他們的行為約束在企業可以接受的邊界之內,讓他們的行為符合企業規范。
  法則6--):個體管理與群體管理不能一致
  對于特殊的個人,“用人不疑,疑人不用”可能是對的,因為個人是確定的。
  對于群體,“用人要疑,疑人可用”可能才是對的,因為群體是不一致的。
  對于少數人,可以“高標準,嚴要求”;對于多數人,還是“低標準,嚴要求”比較現實。
  雷鋒是個體,如果以雷鋒的標準要求一群人就勉為其難,但完全可以對少數人按雷鋒的標準要求。對于確定的個體,管理要立足于揚善;對于群體,管理首先要立足于抑惡。因此,“一對一”的管理,通常從最好處著眼,立足于人性之善;而“一對多”的群體管理,通常從最壞處著手,立足于人性之惡。
  法則7--):人性管理不能消滅本位意識
  個體中有“大公無私”的人,但作為群體,“大公”容易做到,“無私”難乎其難。所以,要視“大公有私”為常態。
  本位主義是人性最基本的現象。“本位”有大有小,小的本位是個人,稍大的本位是團隊,再大的本位是企業,更大的本位是國家,最大的本位是地球。沒有小本位意識,就難有大本位意識。大本位意識并不比小本位意識高尚。人性管理不能消滅本位意識,但要教給每個員工本位意識的優先順序,或者在制度上做到個人本位不影響他人本位,抑或讓部下明白大本位意識中包含更多的小本位。
  法則8--):沉浸于熟悉的環境,容易迷失方向
  人性的特點就在于:時間會讓人產生“審美疲勞”。曾經出過國的人有這樣一種說法:出國的第一天,其新鮮感可以寫一本書;出國的第一年,其新鮮感可以寫一篇文章;出國一年后,已經一句話都寫不出來了。
  我們的研究表明:一個一線營銷人員在同一個市場工作三年以上就會喪失自我意識,失去對環境的判斷能力。對問題視而不見,被問題所同化。在三年內都沒有解決的問題,很難指望以后能夠解決。所以,我的建議是一名一線營銷人員在一個市場工作超過三年,如果適合提拔,就盡快提拔;不適合提拔,要異地調用;如果不適合異地調用,最好予以辭退。
  如果迷失了營銷方向,營銷經驗又有何用?
  法則9--):人的本性是發揮優勢,回避劣勢
  通常來說,人的本性是發揮優勢,回避劣勢。結果是:會做的越做越好,不會做的干脆放棄。
  如果讓一名普通一線員工既負責傳統業績又負責新業務,通常只有一項業績做得很好,多項業務同時做得好的屬于少數、另類。有些銷售經理經常迷惑,為什么老產品賣得好的市場,新產品推不動,而新產品銷售情況好的地方,老產品并不暢銷?正常情況應該與此相反啊!了解人性就會知道,老產品賣得好,就會聚焦于老產品,而忽視新產品。老產品賣得不好,就只有聚焦于新產品了。實際上,營銷人員的注意力聚焦于什么產品,什么產品就會好賣。
  為什么跨國公司基本上以資源共享為主,卻運作得非常好呢?這是因為跨國公司一線人員主要接受指令工作,通常只對分解的工作本身負責,不對整體結果負責。而中國企業的一線人員(特別是營銷人員)對工作有很強的決定權,可以自主決定做什么工作。
  法則10--):讓新手跑客戶,熟手去成交
  讓高水平的人做簡單的工作,是否做得更好?答案往往是否定的。
  所以,管理中有句諺語:大材小用,基本無用;小材大用,基本有用。
  人之本性告訴我們:低水平的人做不了復雜的工作,高水平的人卻不愿意做簡單的工作。生手愿意做簡單的“跑腿”工作,熟手卻只愿意做“畫龍點睛”的工作。如果讓一名一線人員負責一個區域的所有工作,一定有一些工作沒做或沒做好。在一個團隊中,我們發現新手跑客戶最勤,熟手成交率最高。能否讓熟手像新手一樣勤跑客戶,新手像熟手一樣高效成交?肯定很難。正因為如此,需要進行團隊搭配,讓新手勤跑客戶,然后讓熟手去成交。
  來源:中外管理雜志-- 文|劉春雄(作者系鄭州大學管理工程學院副教授)


 

 
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